随着国家政策的转向及市场环境的变化，创新药的日子日益红火，而仿制药的道路却越来越难。这也是大部分仿制药企业迫在眉睫的难题。
　　
　　笔者认为，仿制药的营销虽说很难，但并非完全没有机会，问题在于相关企业能否发现机会、抓住机会。
　　
　　从营销的角度看，仿制药有以下四个机会点，相关企业可以去发现并占领其中的某个机会点。

一些仿制药确实需要按创新药的办法去做营销。对于任何药品而言，都需要有一段或长或短的市场培育期。由于种种原因，有些创新药并未在中国市场上市，或者虽然上市了，但并没有大力去推广，结果就是中国市场空白或者很小，潜在顾客对其认知十分欠缺。在这种情况下，该创新药的仿制药品牌上市，确实是一个难得的机会，可以率先去占领这个市场。而由于其市场的基础很小甚至为零，需要组建运营团队花巨资去开拓和培育市场。
　　
　　举个案例。心脑血管的仿制药KLA获得批准上市。该药品的原研品牌药XNT曾进口到中国市场，但在市场几乎没有影响力，进口药品注册证到期后也未再注册。因此，KLA上市时成为独家产品。虽为仿制药，但是，由于中国医生及患者均不了解，故该品牌的营销完全按照创新药去实施。KLA开展了大规模的学术推广，后来还补充进行了高质量的循证医学研究。营销的效果是十分显著的，历史最高年销售额多年超过20亿元（按终端售价计算，人民币）。
　　
　　再举一个例子。一种复方氨基酸注射液的仿制药FNA上市，其原研品牌药AP此前已在中国上市。但是，AP的营销过于保守，只覆盖了极少数医院。FNA上市后，完全按照创新药的方式去做营销，无论渠道开拓还是学术推广，力度均远超AP。结果，在FNA的带动下，该氨基酸品种的市场规模由之前的数百万元扩展到4.5亿元，FNA的市场份额达到90%以上。
　　
　　特别需要指出的是，一个药品，无论是原研品牌还是仿制品牌，总需要有某个品牌或多个品牌去开拓市场。如果没有品牌愿意“牺牲”去做“拓荒牛”，那么这个市场就不会很大甚至会消失。

无论是国家级的集中带量采购，还是多区域联合采购，或是省级带量采购，无论是独家中选还是多家中选，当前的政策性市场（即低价中选的集中带量采购市场）是医药新规带给仿制药品牌的一次“天赐良机”。
　　
　　对于大多数仿制药品牌而言，努力抓住这个机会是常识。而能否抓得住抓得到，则是能力问题而非策略问题。如何能以较优的价格中选，即所谓的报价策略，献计献策者众，本文不再赘述。
　　
　　笔者想提醒的是，低价中选只是销售策略，并非品牌打造之道。只销售产品而不去打造品牌，一旦后续未能在集采降价的竞争中获胜，则销量全无。

在大多数情况下，仿制药本身是无需做学术推广的，因为原研药品已经或基本完成了市场的培育工作。因此，准确地说，仿制药是从原研药的市场里去抢市场，分一杯羹，并不是培育新的市场。当然，由于仿制药的价格悬崖，有可能吸引那些既往因为支付能力不足而被牺牲掉的市场，从而带来一定的增量。
　　
　　另一方面，仿制药的各个品牌之间，仿制药品牌和原研药品牌之间，从理论上说，质量、疗效及安全性应该是相同的，属于标准的“同质化”产品，不同的只是品牌。这是仿制药替代或国产药品替代的科学基础。此时的仿制药营销，核心工作不是介绍产品的用法、用量等纯学术性内容，而是各品牌之间的区隔，即告诉潜在顾客一个打动其购买的理由。
　　
　　此时的仿制药营销，如果想从产品本身找到卖点或者优势，是不可能完成的任务。换言之，从物理特性的角度寻找差异化是不可能的。例如，宣传某个仿制药品牌的疗效更好，或者副作用更少，这样的宣传只能是自说自话，因为顾客不会相信仿制药品牌比原研品牌更好，最多是接近或者相同；并且如果这样宣传，也违背了仿制药一致性评价的“一致性”。
　　
　　不过，天无绝人之路，还有诸多市场特性可使仿制药品牌获得某种差异化优势，吸引相应的顾客。就仿制药品牌而言，有以下两个常用的特性有助于建立品牌的差异化。
　　
　　①“理性消费者的选择”牌
　　
　　其实，“理性消费者的选择”是低价品牌的一种更委婉更体面的说法。类似于沃尔玛的“天天平价”，但与有的企业宣传的“高性价比”不同。
　　
　　“高性价比”通常意味着相同单位数量的药品价格最低，一旦不是价格最低，即违背了高性价比，涉嫌虚假宣传。而理性消费者虽然强调价格低，但不一定最低。对于已经低价中选的仿制药品牌，还应该在企业内部继续做好成本管控，对外宣传自己的品牌定位，让更多的潜在顾客认识和记住自己的品牌特性。
　　
　　而医药电商的快速发展、医院药品处方的放开等，都有助于制药企业解决渠道问题和处方的来源问题，从而拥有服务全国市场的能力。其中，确立某药品品牌的定位仍是关键点，要利用各种有效工具（媒介）传播相应的品牌定位信息。只有占领了顾客心智，才能真正占领市场。
　　
　　举个比较极端的例子。即使是全国集中带量采购的中选品种（品牌），患者也拥有不购买的权力，或者不在医疗机构购买，去网上药店购买该品种的其他心仪品牌。
　　
　　而需要注意的是，有些原研品牌药已经把价格压低到地板价，这类仿制药品牌就不宜再去抢占“低价”这个特性。
　　
　　一言以蔽之，“低价”这个特性，是大多数仿制药品牌应该抢占的特性。不仅是事实上的价格低，更要把“实惠”的信息植入潜在顾客的大脑。
　　
　　②“领导地位或领先地位”牌
　　
　　有些仿制药品牌营销多年，已经占有较高的市场份额。这类品牌一定要好好珍惜和充分利用既往的成果。拥有领导地位的品牌，更容易被消费者选择。
　　
　　虽然都是通过了一致性评价的品牌，但顾客还是会比较到底哪个品牌更好。而多数人会购买销量大的品牌，认为更好、更让人放心。这就是典型的从众心理。
　　
　　举个案例。治疗精神分裂症的一线药物通用名为ADP，有原研品牌药ZPL、国产仿制品牌药OLN和XM。市场格局相当稳定，原研药ZPL价格较高，市场份额（金额）约占40%，仿制的OLN价格较低，市场份额（金额）约55%，市场培养得也十分成熟，品种年销售规模约25亿元。后来，印度的仿制药品牌ALZ进入中国市场。虽然ALZ找了最强的区域营销团队，却未能给医院和医生提供一个体面的选择理由,因此销售停滞不前。
　　
　　此后，该印度厂家请专业人士策划，找到了该品牌的市场优势，即该品牌在美国为首仿品牌（仅次于ZPL的第二个上市品牌），且在全球12个国家上市，服务35亿人口。在提炼出“ALZ、全球第二的ADP”的定位和卖点后，销售迅速改观，第三年的年销售金额即达6亿元人民币。

　迄今为止，依然有不少业内人士认为，药品尤其是院内销售使用的处方药，离不了“带金”这个传统。一些所谓的学术推广转型“换汤不换药”，只是换了个体面的“马甲”而已。
　　
　　而单纯从营销的角度看，此模式可谓“中间利益驱动”模式。区域代理商、医药代表、医生、药剂科等各个环节，合理分配利益即可。换言之，在该模式下，真正的药品消费者处于无权选择的完全被动地位。因此，该模式的生命力完全取决于各种市场条件的变化。一旦相应的条件缺失，则模式自动走向终结。